“Сверху” или “снизу”?

 

Хочу развенчать одну из крайностей в подходах к моделированию бизнес-процессов.

Очень часто перед началом формирования модели аналитики пытаются выбрать, а как правильно начать моделировать систему “сверху” или “снизу”? Т.е. правильно ли выстраивать процессы начиная с самого верхнего уровня, т.е. выстраивать структуру бизнеса в формате IDEF0 и затем декомпозировать спускаясь на более глубокие уровни, подгоняя результаты обследования бизнеса под жесткий каркас спускаемой сверху структуры? Или все таки правильным является подход при котором тотальный сбор информации (через анкетирование, интервью и т.д.) анализируется, формируются процедуры нижнего уровня, которые затем группируются и таким образом постепенно выстраивается структура верхнего уровня.

Правильными являются оба подхода одновременно. Т.е. структура приблизительно на два три уровня должна быть выстроена сверху. И только после того как структура согласована и принята высшим руководством, необходимо приступать к моделированию “снизу”. Объясню в чем суть такого компромиссного подхода на примере минусов и сложностей, подходов бескомпромиссных.

“Сверху”. Выбирая такой подход мы рискуем получить неадекватную модель по причине того, что структура и видение руководства, а именно это основная информация, на основании которой формируются укрупненные бизнес-процессы верхнего уровня, не всегда может на 100% соответствовать действительности. Вполне может сложится картина идеализированного представления о процессах, о разграничении сферы ответственности между владельцами бизнес-процессов и т.д. И пытаясь подогнать все под полученную структуру, т.е. создав структуру верхнего уровня глубиной 2 и 3 уровня,  и продолжая дальше декомпозировать, мы можем отсечь очень много ценной информации о реально существующей деятельности, взаимосвязях, а полученная картина процессов на нижних уровнях будет излишне разбита на мелкие подпроцессы и процедуры. Т.е. мы вместо сквозных процессов, которые главным образом и востребованы при процессном подходе, мы в итоге получим множество мелких операций, связанных между собой только структурно в нотации IDEF0.

Второй подход таит в себе не менее опасные ситуации. Начав со сбора информации от конечных исполнителей и, не имея первоначального “каркаса”, в котором мы должны будем распределять полученные операции и процедуры в группы процедур, в логически взаимосвязанные процессы и т.д., мы получим бесструктурную кашу отдельных групп деятельности и огромное кол-во вариантов, по которым мы сможем эти группы объединять в более укрупненные бизнес-процессы. И еще мы получим структуру требующую кардинальных организационных переделок т.к. наша структура будет абсолютно рассогласованной с имеющимися сферами ответственности между различными руководителями и топ-менеджерами. Проще говоря мы окажемся в ситуации когда за деревьями леса не видно. и просто утонем в работе по приведению нашей структуры к виду удовлетворяющему видению высшего руководства (а то и амбициям или наоборот неделанию брать ответственность руководителей всех уровней)

Через крайности становится понятной картина о том, как необходимо маневрировать между двумя подходами для получения максимально адекватной картины и минимизации ситуаций, когда необходимо многократно перекраивать либо структуру процессов либо оргструктуру, не заблудиться в кол-ве бессвязной информации, полученной в результате анкетирования, получить на выходе моделирования процессно-ориентированное описание деятельности т.д.

Подведем итог. Для оптимального подхода необходимо всегда начинать “сверху”, но главное вовремя остановиться. Для этого необходимо ориентироваться на уровень декомпозиции, когда структура опускается на уровень достаточный для разграничения ответственности владельцев бизнес-процессов, а дальше уже декомпозиция может быть проведена только если у руководителя есть достаточно ясное видение структуры описываемого процесса. Но надо иметь ввиду, что эта декомпозиция может носить лишь рекомендательный характер и должна будет тщательно “перетрясена” при последующем описании снизу вверх.

Далее по результатам анкетирования (и/или интервьюирования) сотрудников начать описывать операции нижнего уровня, формировать процедуры и процессы, а затем группировать их подгоняя под полученный на первом этапе иерархию процессов верхнего уровня. Вот несколько рекомендаций:

• Даже перейдя с нотаций описания логики и взаимодействия (EPC, Cross-Functional Flowchart) на уровень структурного моделирования IDEF0 лучше придерживаться группировки процессов в более крупные по тому, в какой последовательности они выполняются. Т.е. нотация IDEF0 хоть и не призвана отображать логику взаимодействия и хронологическую последовательность, тем не менее при таком подходе читаемость диаграмм повышается, а связи взаимодействия процессов между собой ресурсами и информацией наиболее упрощаются и минимизируются междиаграмные переходы стрелок.
• Самым трудным может оказаться момент, когда необходимо будет сформировать слияние вершины айсберга с процессами нижнего уровня. На самом деле ничего сложно нет: просто в каждом случае рассогласования модели необходимо принять решение, корректировать структуру верхнего уровня или пересматривать группировку на нижнем уровне исходя из того, какой из подходов будет наименее трудоемким т.е., который повлечет наименьшую реструктуризацию сфер ответственности владельцев БП или перегруппировку процессов нижнего уровня для “подгонки” под процессы структуру верхнего уровня (именно перегруппировку т.к. реальные изменения бизнес-процессов на нижнем уровне инициированы не могут быть, т.к. если где в полученной информации и могут быть ошибки, так это ошибки при интерпретации сведений из анкет или ошибки в видении руководства на структуру процессов верхнего уровня, но никак не ошибки в самой деятельности компании)

To-be или As-is?

 

Большинство сталкиваются с этим вопросом при моделировании бизнес-процессов и не знают ответа. Основная проблема заключается в следующем. Большинство случаев, когда необходимо моделировать деятельность, происходит в рамках проектов по внедрению информационных систем. Моделирование бизнес-процессов ради других целей (организация управления процессами, регламентация и т.д.) отпочковалось от целей автоматизации позже, а подходы в моделировании стали скорее не полезными методами, а стереотипами моделирования. Столпы методологий внедрения так и продавливают варианты, в которых сперва моделируется деятельность как есть, без прикрас, а только затем проводится анализ и оптимизация БП (в некоторых методологиях оптимизация, т.е. To-be моделирование производится уже после внедрения ИС).

Это ещё вызвано тем, что основная цель проекта внедрения ИС  - это внедрение ИС! Т.е. у To-be моделирования есть четкие цели: подгонка бизнеса под референтные бизнес процессы ИС, а первоначальное As-is моделирование при таком подходе необходимо лишь как исследование бизнеса и подготовка плацдарма для перехода на To-be модель. При этом очевидно, что описание существующих процессов происходит семимильными шагами.

Справедливы ли те же подходы при моделировании деятельности в рамках проектов внедрения процессного подхода в управлении БП, внедрении СМК, внедрении регламентации деятельности и т.д.?

Основная трудность при моделировании в рамках вышеперечисленных случаев возникает в случае, когда рабочая группа пытается жестко прибиться к одному из берегов: только As-is  и потом To-be или сразу To-be, а существующие процессы признаны порочными и неэффективными.

Оба варианта на практике оказываются крайностями. В то время как на самом деле оптимальным является разумный компромиссный подход. Я называю его “Optimized as-is+”. Т.е. на этапе моделирования ни в коем случае нельзя уходить от описания бизнеса как-есть, если вы только не организуете бизнес-процесс с нуля, но и не всегда целесообразно описывать все в точности как есть: особо вопиющие случаи неправильной работы, дублирования функций и т.д. Плюс необходимо обязательно сохранять все идеи в тех случаях, когда все таки процесс описан как есть, но требуются слишком глобальные изменения. Т.е. на этапе планирования проекта должны быть выработаны критерии и процедуры касающиеся оптимизации выявленных недостатков (немедленной или в будущем), а именно:

• Должна быть определена процедура внесения немедленных корректировок и превентивных мер при выявлении вопиющих случаев неправильного выполнения бизнес-процесса (анализ, согласование, корректировка, существующей на тот момент, управляющей документации, необходимые приказы и т.д.) и отражение в модели уже нового оптимизированного процесса.
• Сформирована база знаний по выявленным недостаткам, которые требуют тщательного анализа на этапе последующего To-be моделирования (описание процесса таким образом, чтобы все возникшие идеи на этапе моделирования не были потеряны и доступны потом).
• Выработаны критерии, по которым бизнес-аналитик сможет принимать решения, запускать немедленную процедуру оптимизации или откладывать её на потом. Здесь нужно учитывать временные ограничения проекта, т.к. иногда может оказаться что оптимизировать будет быстрее чем описать как есть, или наоборот. Четкие критерии должны помочь избежать затягивания проекта из-за чрезмерно большого кол-ва оптимизаций на этапе первоначального моделирования (гонкой за лучшим, которое как известно враг хорошего)
  

Как известно именно на этапе моделирования выявляется большинство недостатков, и бизнес-аналитики могут именно на этом этапе накопить наибольшее число идей по оптимизации, которые лежат вне предметных областей экспертов и не требующих глубокого анализа. Именно эти идеи будут востребованы при последующем этапе глубокого анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Полученная оптимизированная модель как есть уже сама по себе становиться важной вехой в любом проекте, т.к. является самодостаточной для внедрения ИСО или в рамках других проектов. Накопленный опыт по организации процедур оптимизации может быть перенесен на дальнейшие этапы проекта и вообще регулярной деятельности, например в качестве обязательных документированных процедур требуемых системой менеджмента качества и т.д.

Используем механизм ролей эффективно

 

Если кратко то роли нужны для группировки субъектов (должности, подразделения и др.) у которых есть схожие функции и описания этих функций в бизнес-процессе. Через роли эти схожие функции можно описать и закрепить за исполнителями. Таким образом, мы избегаем многократных описания одних и тех же действий для каждого субъекта.

Но я хотел бы несколько расширить взгляд на использование Ролей при моделировании бизнес-процессов в Business Studio, а именно, по собственному опыту могу сказать, что будет совсем не лишним, так называемое, тотальное использование ролей. С помощью которого можно убить сразу нескольких зайцев. Суть в следующем.

Заяц первый. Не редко в компаниях может встречаться кроме административного подчинения так называемое функциональное, такое часто бывает в компаниях с разветвленной сетью филиалов. Пример: фирма “Рога и копыта” имеет головной офис и несколько филиалов. в каждом подразделении есть администратор, которому подчиняются все сотрудники филиала. Т.е. организационная структура будет примерно следующая:

Мы видим что структура отображает административное подчинение, директор – администратор – сотрудники филиала. Именно это подчинение должно отображаться в должностной инструкции  - все правильно. Но как же быть с функциональным подчинением? Т.е. очевидно что Логистик 1, 2, 3 подчиняется по вопросам логистики Директору по логистике, аналогично бухгалтер 1 2 3  подчиняется Финансовому директору и т.д. Вот тут и приходят на помощь роли. Функциональную структуру можно сформировать используя роли:

Заяц второй. Используя роли мы закрепляем исполнителей за их схожими функциями, экономя размеры нашей модели. Без ролей нам бы пришлось описывать один и тот же процесс для каждой должности. А в случае корректировки процесса ненужно вносить исправления во все однотипные процессы, достаточно поправить один.

Заяц третий. Немаловажный факт тот, что при использовании ролей, мы экономим массу времени в случае дальнейших организационных изменений (делегировании большого кол-ва функций, перетряске оргструктуры, перераспределении функционала, сокращении и т.д.)

Объясню на примере сокращения сотрудника, должность которого принято упразднить, а функции передать его руководителю или коллеге. Если везде при описании функций сотрудника вы использовали непосредственно должность , то вам необходимо будет найти все процессы и процедуры в который участвует данный субъект, и исправить диаграммы процессов (заменить исполнителя) на сотрудника, которому передаются функции.  Это титаническая работа, особенно, если ваша бизнес-модель очень велика и деятельность сотрудника была достаточно детально описана. Если же вы использовали при описании Роль. То для передачи функционала другому сотруднику необходимо будет сделать всего две операции: Заменить в списке субъектов роли должность. Переименовать при необходимости роль.

Таким образом мы убиваем сразу трех зайцев:

1. Отображаем функциональное подчинение сотрудников
2. Используем одну роль для описания функции аналогичных должностей по в каждом филиале
3. Экономим усилия в будущем при изменениях в бизнес-процессах и организационной структуре.

Моделирование бизнес-процессов

 

Введение

Моделирование бизнес-процесса - процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество - простота и доступность к овладению.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT. В настоящее время наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов - стандарт США IDEF.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

1 Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

1) моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность [3];

2) моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

3) моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

4) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента [3];

5) моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

6) моделирование бизнес-процессов - это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. [2].

Моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 1.

Рисунок 1 - Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

ь изменение организационной структуры;

ь

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

ь

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

ь

изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

ь

новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

1)

существующая организационная структура;

2) документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

3) структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

4) диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

1) набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

2) диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

3) диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто - в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

2 Методика проведения моделирования бизнес-процессов

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основные составляющие:

- теоретическая база;

-описание шагов, необходимых для получения заданного результата;
-рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик [2].

Моделирование бизнес-процессов можно выполнять с применением различных подходов, методологий, нотаций и инструментальных средств -- в зависимости от требований к модели в каждом конкретном случае. Чем определяются эти требования? Во многом -- процессом создания системы автоматизации в целом, в рамках которого проводится моделирование предметной области. Этот процесс определяет, каким образом будет строиться, уточняться и использоваться модель.

Как правило, система создается коллективом людей. Эти люди имеют различные специальности, опыт, привычки, образование, предпочтения и личные качества. Модель бизнес-процессов строится для того, чтобы эти люди могли эффективно обмениваться знаниями и совместно принимать решения по ходу создания системы. Модель является языком общения между сторонами, участвующими в создании системы автоматизации, -- заказчиками, экспертами, архитекторами и т. д. Она должна быть организована таким образом, чтобы каждая сторона, воспринимающая моделируемую систему с собственной точки зрения, могла эффективно вносить свой вклад в общее понимание предметной области.

Процесс создания автоматизированной системы часто оказывается итеративным, поэтому модель должна допускать последовательные уточнения. В идеале модель должна строиться таким образом, чтобы при ее детализации не изменялись ранее построенные более общие элементы модели, а только добавлялись бы новые [2].

Модель должна быть устойчива к изменениям предметной области. Это значит, что она должна быть организована таким образом, чтобы при изменениях предметной области изменялся только некоторый минимально необходимый набор элементов модели. Более того, модель сама должна быть инструментом реорганизации бизнес-процессов в рамках создания системы автоматизации.

Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек; рост профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

3 История развития методологий моделирования бизнес-процессов

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique - метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.

В сжатом виде история развития методологий моделирования бизнес-процессов представлена на рисунке 2. Для наглядности параллельно приведена история развития подходов к управлению качеством [2].

Рисунок 2 - История развития методологий моделирования бизнес-процессов

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

ь моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);

ь описания потоков работ (Work Flow Modeling);

ь описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов - стандарт США IDEF0. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с совершенствованием поддерживающих ее инструментов - программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа - по информации, управлению, движению материальных ресурсов [2].

С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций. Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

IDEF1 - методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

IDEF1X (IDEF1 Extended) - методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий “Сущность-взаимосвязь” (ER - Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных;

IDEF2 - методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе;

IDEF3 - методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

IDEF4 - методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

IDEF5 - методология исследования сложных систем [2].

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику [1].

ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

· организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

· функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

· информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

· модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования - ERM, UML, OMT и др.

В процессе моделирования каждый аспект деятельности предприятия сначала рассматривается отдельно, а после детальной проработки всех аспектов строится интегрированная модель, отражающая все связи между различными аспектами.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - "функция", "событие", "структурное подразделение", "документ" и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Основная бизнес-модель ARIS - eEPC (extended Event Driven Process Chain - расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). По существу, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладая всеми их достоинствами и недостатками. Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей, может значительно увеличить размер модели и сделать ее плохо читаемой [1].

В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть представлены при помощи стандартных блок-схем, которые, по сути, основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.

Сводная информация об основных существующих сегодня методологиях представлена на рисунке [2].

Рисунок 4 - Методологии моделирования бизнес-процессов

Таким образом, компания, решившаяся на оптимизацию бизнес-процессов, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, а также целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.

Рассмотрим методологии описания потоков данных DFD. Цель такого представления -- продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

- внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад);

- системы и подсистемы (например, подсистема по работе с физическими лицами);

- процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом; физически это может быть, например, подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.);

- накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);

- потоки данных.

Необходимо размещать на каждой диаграмме от 3 (меньше нет смысла) до 7 (больше - не воспринимаемо) процессов, не загромождая диаграммы несущественными на данном уровне деталями.

Первым шагом при построении иерархии DFD является построение контекстных диаграмм. Обычно при проектировании относительно простых систем строится единственная контекстная диаграмма со звездообразной топологией, в центре которой находится так называемый главный процесс, соединенный с приемниками и источниками информации. Для сложных систем (десять и более внешних сущностей, распределенная природа и многофункциональность системы) строится иерархия контекстных диаграмм. При этом контекстная диаграмма верхнего уровня содержит не единственный главный процесс, а набор подсистем, соединенных потоками данных.

Каждый процесс на DFD может быть детализирован при помощи DFD или (если процесс элементарный) спецификации. Спецификации представляют собой описания алгоритмов задач, выполняемых процессами. Языки спецификаций могут варьироваться от структурированного естественного языка или псевдокода до визуальных языков моделирования.

Заключение

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique - метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения. С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему.

Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек; рост профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.